Waarom veel ontwikkelingsprojecten te lang duren

Beperk gelijktijdige projecten en verkort zo de doorlooptijd van uw productontwikkeling

Veel ontwikkelingsprojecten duren langer dan gepland. De eerste reflex? Extra capaciteit toevoegen. Toch ligt daar vaak niet het echte probleem. Wanneer te veel projecten tegelijk lopen, raakt expertise versnipperd en ontstaan wachttijden. Door minder projecten gelijktijdig uit te voeren, kunt u de doorlooptijd van uw productontwikkeling aanzienlijk verkorten.

Een ontwikkelingsproject staat immers niet op zichzelf.  Het deelt specialisten, kennis en middelen met alle andere projecten die op dat moment in uitvoering zijn. Niet alleen de hoeveelheid werk bepaalt de doorlooptijd. Ook andere projecten spelen een belangrijke rol. Ze doen immers een beroep op dezelfde expertise. 

Te veel projecten vertragen productontwikkeling

Wanneer u meer ontwikkelingsprojecten opstart dan u gelijktijdig kunt ondersteunen, treden twee mechanismen op die de doorlooptijd verlengen.

In de eerste plaats wordt de beschikbare capaciteit versnipperd. Ingenieurs, ontwerpers en testexperts moeten hun tijd over steeds meer projecten verdelen. Daardoor krijgt elk individueel project minder effectieve capaciteit. Een taak die vroeger in één week kon worden afgewerkt, wordt nu verspreid over meerdere weken omdat de betrokken medewerker slechts af en toe aan het project kan werken.  

Daarnaast ontstaan ook meer wachttijden. Projecten wachten tot de juiste specialist opnieuw beschikbaar is, op feedback van collega's of op resultaten van andere disciplines. Naarmate meer projecten tegelijk een beroep doen op dezelfde expertise, nemen die wachttijden toe en wordt de totale doorlooptijd nog verder verlengd.

Meer projecten betekent meer wachttijd

Het opmerkelijke is dat veel organisaties deze situatie onbewust zelf creëren. Wanneer zich een belangrijk nieuw ontwikkelingsproject aandient, is de reflex vaak om het zo snel mogelijk op te starten. Dat lijkt logisch: hoe vroeger een project begint, hoe vroeger het kan worden afgerond.

Die redenering houdt echter alleen rekening met het nieuwe project. Ze houdt geen rekening met de impact op alle andere projecten die al in uitvoering zijn. Elk bijkomend project doet immers een beroep op dezelfde groep specialisten. Daardoor wordt de beschikbare capaciteit opnieuw over meer projecten verdeeld en nemen de wachttijden voor alle projecten toe.

De vraag is daarom niet alleen of een nieuw project belangrijk genoeg is om op te starten, maar ook welke impact die beslissing heeft op de projecten die al lopen. Wie een extra project toevoegt zonder andere projecten uit te stellen, vergroot de belasting van het volledige systeem. Het resultaat is vaak dat niet één project sneller klaar is, maar dat alle projecten langer duren.  

De snelste manier om een belangrijk project af te werken, is daarom niet altijd om het onmiddellijk op te starten. Soms is het beter eerst een ander project af te ronden, zodat het nieuwe project later met meer beschikbare capaciteit kan worden uitgevoerd.

Beperk het aantal gelijktijdige projecten

De effectiefste manier om de doorlooptijd van ontwikkelingsprojecten te verkorten, is het aantal projecten dat gelijktijdig in uitvoering is bewust te beperken.

Daardoor wordt de beschikbare capaciteit over minder projecten verdeeld. Een eenvoudig voorbeeld maakt dit duidelijk. Stel dat vijf ingenieurs hun tijd verdelen over vijf projecten. Elk project beschikt dan gemiddeld slechts over de capaciteit van één ingenieur. Wanneer dezelfde vijf ingenieurs zich gedurende een bepaalde periode volledig op één project concentreren, kan dat project veel sneller worden afgerond. Daarna komt de volledige capaciteit vrij voor het volgende project. Door projecten sneller af te werken, ontstaat een continue doorstroming in plaats van een groot aantal projecten die allemaal een beetje vooruitgaan.

Bovendien vermindert ook de organisatorische complexiteit. Er zijn minder projectvergaderingen, minder afstemming tussen projecten, minder discussies over prioriteiten en minder conflicten over de inzet van schaarse expertise.  

Projectteams krijgen daardoor meer focus en kunnen zich gedurende langere tijd op hetzelfde project concentreren. Dat verhoogt niet alleen de productiviteit, maar versterkt ook het gevoel van eigenaarschap. Medewerkers zien hun project zichtbaar vooruitgaan en voelen zich sterker verantwoordelijk voor het eindresultaat. 

Later starten én sneller opleveren

_{Figuur: Waarom later starten niet noodzakelijk later opleveren betekent.} 

Een veelgehoord bezwaar is dat deze aanpak betekent dat sommige projecten later zullen moeten starten. Dat klopt. Minder gelijktijdige projecten betekent onvermijdelijk dat nieuwe projecten soms moeten wachten tot capaciteit vrijkomt.

Een latere start betekent echter niet automatisch een latere oplevering. Doordat een project vanaf de start over meer capaciteit beschikt, minder moet wachten en met meer focus kan worden uitgevoerd, wordt een belangrijk deel van de verloren starttijd vaak teruggewonnen.

Een latere start betekent niet alleen dat meer capaciteit beschikbaar is, maar ook dat meer informatie beschikbaar is. Ontwikkelingsprojecten starten zelden met volledige informatie. Klantbehoeften evolueren, specificaties worden verfijnd en nieuwe technologische mogelijkheden dienen zich aan. Door een project pas op te starten wanneer het daadwerkelijk aan de beurt is, kan vaak met actuelere informatie worden gewerkt. De doelstellingen zijn duidelijker, technische onzekerheden zijn kleiner en de kans op ontwerpiteraties neemt af.

De paradox is dat het uitstellen van een project de time-to-market niet noodzakelijk verlengt. Door projecten pas op te starten wanneer voldoende capaciteit én voldoende informatie beschikbaar zijn, kan de time-to-market juist worden ingekort.

Geef projecten duidelijke prioriteiten 

Ook wanneer u het aantal gelijktijdige projecten beperkt, blijven keuzes noodzakelijk. Verschillende projecten zullen nog steeds dezelfde expertise nodig hebben en onverwachte gebeurtenissen zullen zich blijven voordoen.

Daarom is een duidelijke prioriteitszetting essentieel. Voor iedereen moet op elk moment helder zijn welk project voorrang krijgt. Zodra daar twijfel over ontstaat, nemen multitasking, wachttijden en capaciteitsconflicten opnieuw toe.

Duidelijke prioriteiten zorgen ervoor dat schaarse expertise steeds wordt ingezet waar ze op dat moment de grootste impact heeft. Ze voorkomen dat medewerkers voortdurend van project wisselen of verschillende projecten gelijktijdig proberen vooruit te helpen. Daardoor ontstaat een continue stroom van afgeronde activiteiten, waardoor projecten sneller en voorspelbaarder door de organisatie bewegen.

Prioriteiten zijn bovendien alleen zinvol wanneer ze voldoende stabiel blijven. Wanneer prioriteiten dagelijks veranderen, ontstaat opnieuw multitasking en gaan de voordelen van focus grotendeels verloren.

Een eenvoudige vuistregel is daarom: laat medewerkers steeds werken aan het project met de hoogste prioriteit en vermijd zoveel mogelijk dat verschillende projecten tegelijk om hun aandacht concurreren.

Conclusie

De uitdaging in productontwikkeling is niet om zoveel mogelijk projecten op te starten, maar om zoveel mogelijk projecten succesvol af te ronden. Door ontwikkelcapaciteit te focussen, vermindert u wachttijden en multitasking. Zo krijgen teams meer focus en brengt uw organisatie innovaties sneller naar de markt.