Inspiratie rond servitisatie, om succesvol te innoveren

Innoveren kan rond heel veel aspecten. Maar waar best beginnen en waarom? We geven u enkele inspirerende voorbeelden die de trend 'servitisatie' illustreren.

Een coherent innovatieplan opstellen dat past in de strategie van uw bedrijf is niet eenvoudig. Wij kunnen u daarbij helpen via een gestructureerde aanpak in vier stappen, waarbij 'inspireren' een belangrijke eerste stap is. Dit door een beter inzicht in dominante patronen (trends) die aantonen hoe business-, product- en productieaspecten evolueren en concrete voorbeelden.

In dit artikel lichten we de trend 'servitisatie' meer in detail toe.

Bij de trend 'servitisatie' onderscheiden wij vier modellen:

  • Bij het eerste model, 'product-service system', is het product dominant en de grootste omzetcomponent wordt gerealiseerd door de verkoop van producten.
  • In een tweede model, 'service dominant logic', is dienstverlening de belangrijkste omzetcomponent.
  • In een derde model, 'service integration', worden niet alleen de eigen diensten maar ook diensten van partnerbedrijven ingezet om de klanten nog verder te ontzorgen.
  • In het vierde model, 'digital servitisation', is de data rond het gebruik van producten een essentieel element voor de diensten die rond die producten verleend worden.


(Bron: Masterplan van Sirris en Agoria)

Elk van deze modellen probeert de waarde van de verleende diensten zo goed mogelijk te capteren. Of een model goed werkt (of niet werkt), hangt vooral af van de leverancier-klant-relatie. Indien de klant nood heeft aan een hoger model, maar de leverancier volgt niet, dan is er een probleem. Mogelijk zal de klant in dat geval op zoek gaan naar een alternatieve leverancier. Omgekeerd kan een leverancier vooruit lopen op nog niet bestaande behoeften van de klant en wil hij daarvoor een hogere prijs aanrekenen, wat eveneens een probleem zal zijn. Klant en leverancier moeten zich dus goed voelen in het model dat ze kiezen voor hun transacties.

We lichten elk model van de trend 'servitisatie’ meer in detail toe en illustreren deze telkens met een concreet voorbeeld.

1. Model 'Product-service systems'

In het model ‘product/service' is het product de eerste focus en de services zijn nauw verbonden met het product. Door de klanten een efficiënte onderhoudsservice te verlenen ontstaat er een zekere klantenbinding. Bovendien genereert de onderhoudsactiviteit recurrente inkomsten en worden er op wisselstukken vaak hogere marges gegenereerd.

Voorbeeld:

LVD levert complete geïntegreerde productieoplossingen voor plaatbewerking. Klanten krijgen een efficiëntie oplossing en een goede service. Er is tevens een goede prijs-prestatieverhouding.


Compleet geïntegreerde oplossingen voor plaatbewerkingen bij LVD

2. Model 'Service dominant'

Bij het model 'service-dominant' is de service de belangrijkste omzetcomponent. In plaats van alleen producten te verkopen worden hoofdzakelijk diensten verkocht. Dit levert inkomsten die gespreid zijn in de tijd. Het is in vele gevallen niet de klant die investeert, maar de productbouwer. Een rechtstreeks gevolg daarvan is de nood aan kapitaal voor de productbouwer en de daaraan gekoppelde nood aan financiële services.

Voorbeeld: de verhuur van kranen door Arcomet

Arcomet bouwt en verhuurt kranen. Het zelf ontwerpen en bouwen van kranen is niet meer de hoofdactiviteit. Meer dan 90 procent van de inkomsten komt van de verhuur van kranen. Een klant/aannemer koopt niet langer een kraan voor al zijn bouwwerken, maar huurt de kraan met de reikwijdte en hefvermogen die best past bij de bouwwerken die hij op dat ogenblik uitvoert (woningbouw, industriebouw, renovatie, …). Als deel van de service wordt de kraan ter plaatse opgesteld. Arcomet zorgt eventueel ook voor een operator die de kraan bedient.

Indien een concurrent met een nieuwe kraan op de markt komt is dit geen probleem maar eerder een opportuniteit om die kraan in de eigen verhuurvloot op te nemen. Arcomet heeft momenteel ca. 2.000 (vooral jonge) bouwkranen in haar verhuurvloot. Dit vergt natuurlijk heel wat kapitaal, kapitaal dat terugverdiend wordt naarmate er diensten mee worden verleend.

Arcomet heeft ook een eigen ontwikkel- en productieactiviteit voor zeer gespecialiseerde kranen. Zijn positie als dienstleverancier is een sterke drijfveer om performante oplossingen te ontwikkelen met een zo laag mogelijke total-cost-of-ownership (TCO). Daarom ontwikkelde Arcomet bijvoorbeeld een zelfmonterende kraan met volgende eigenschappen:

  • Er is geen extra telescopische kraan nodig om de zelfmonterende kraan op te richten. De kabels van de kraan zijn in staat om de kraan op te richten. Er is bijgevolg maar één transport nodig om de kraan naar de werf te voeren en op te richten.
  • De tijd die nodig is om de kraan op te stellen wordt geminimaliseerd.

3. Model 'Service integration'

Volgens het model 'service integratie' gaat de ondersteuning verder dan wat kan ingevuld worden door de eigen diensten. De bredere behoeften van klanten worden ingevuld door collaboratief samen te werken met verschillende andere spelers die complementaire diensten leveren. Als gevolg hiervan kunnen sleutel-op-de deuroplossingen geleverd worden. De klant wordt ontzorgd en kan zich bekommeren om zijn eigen kernactiviteiten.

Voorbeeld:

IBA ontwikkelt faciliteiten voor protontherapie, een behandeling van kanker. IBA biedt naast de levering, installatie en onderhoud van de eigenlijke machine voor protontherapie ook een waaier aan perifere diensten aan (bv. plannen voor het gebouw, verkrijgen bouwvergunning, betonwerken en nutsvoorzieningen). Door collaboratief samen te werken met andere spelers moeten de klanten (ziekenhuizen) enkel zich enkel focussen op de zorg voor de patiënten en de klinische aspecten van de ziekte.


Service-integratie door IBA

4. Model 'Digital servitisation'

Door integratie van digitale diensten in product-servicesystemen beschikt men over nauwkeurige informatie over het gebruik van het product gedurende zijn volledige levenscyclus. Hierdoor beschikt de productontwikkelaar over zeer waardevolle informatie betreffende het gebruik van het product, waardoor sneller nieuwe, verbeterde versies op de markt kunnen gebracht worden die nog beter inspelen op klantennoden. Anderzijds kunnen er, op basis van beschikbare data, ook diensten aangeboden worden tegen een geringe kost (bv. diagnose van op afstand, waarschuwingen aan de klant, mobiele diensten, …).
Digitale servitisatie kan een impact hebben op de volledige waardeketen. Het kan leiden tot nieuwe inkomstenstromen en een nauwere klantenrelatie. De prijsbepaling van de verleende diensten kan, afhankelijk van de omstandigheden, dynamisch aangepast worden.

Voorbeeld:

Op en rond de weefmachines van Picanol zijn er heel wat sensoren aanwezig. Alle informatie wordt verzameld in een 'data lake'. Hierdoor kunnen mensen met een verschillende achtergrond en expertise samenwerken en (naast de weefmachine) zeer hoogwaardige diensten aanbieden.
Bovendien is het mogelijk om op basis van de beschikbare data nieuwe inzichten te verwerven in het gebruik van de weefmachines. Dit laatste is een interessante bron van inspiratie om de volgende generaties weefmachines te ontwikkelen.


Het 'collaboratief analytics-platform' voor intelligente services van Picanol

Wilt u meer weten over andere trends en wat u daarmee kunt doen in uw bedrijf? In twee volgende blogs zullen we telkens een andere trend toelichten en illustreren met voorbeelden. Voor een integrale voorstelling van de tien trends kunt u terecht op onze inspiratiesessie die zal plaatsvinden op 29 maart in de gebouwen van Sirris in Heverlee. Deelname is gratis, inschrijven is verplicht.

Eens geïnspireerd... op naar de proeftuin!

Voor veel bedrijven vereist het realiseren van digitale servitisatie de inzet van een nieuw soort technische vaardigheden en technologieën. Dit gaat gepaard met de introductie van een nieuw businessmodel. Het ter beschikking hebben van een proof of concept dicht bij de bedrijfscontext is een belangrijke mijlpaal om het adoptieproces te versnellen en de business case verder uit te werken. Veel bedrijven hebben echter niet alle technologische kennis in huis om een dergelijke proof of concept te realiseren. Dit in combinatie met de mogelijke introductie van nieuwe businessmodellen vertraagt de transitie naar modellen van digitale servitisatie. Om hierop in te spelen start Sirris, met de steun van VLAIO, een 'proeftuin' rond digitale servitisatie: we bieden een omgeving aan waar bedrijven kunnen experimenteren om hun digitale servitisatie-proof-of-concepts te realiseren. 

Wilt u hieraan meewerken? Meer informatie vindt u hier!

Het pilootproject 'Innovatief ondernemen: van inspiratie tot actieplan' kwam tot stand met steun van Smart Hub Vlaams-Brabant.