World Class Manufacturing in Japan - hoe Nissan uit zijn as herrees

Sirris trok op uitnodiging van het EU-Japan Institute for Industrial Cooperation voor een week naar Japan, waar we konden deelnemen aan een serie lezingen en bedrijfsbezoeken. Onze missie: het achterhalen van de nieuwste trends en ideeën in Japan op het vlak van World Class Manufacturing. In een reeks blogs berichten we wat we leerden in Japan.

Op de eerste dag stond een lezing van Yoshitaka Murase, een 'sensei' van het Japan Institute of Plant Maintenance op het programma, waarin het verhaal van de ommekeer van Nissan uit de doeken gedaan werd. Nissan is al jarenlang een parel van productiviteit. Zo is de Nissan-fabriek in Europa de meest productieve automobielfabriek van het continent (dus beter dan de alom geroemde Toyota-fabrieken).

Ondanks de uitstekende productiviteitscijfers in de manufacturing-operaties stond Nissan rond de millenniumwissel aan de rand van het faillissement. Nissan maakte verlies en had een torenhoge schuld opgestapeld. Hoe kon een dergelijk hoogproductief bedrijf dan toch in de problemen geraken en hoe heeft men de ommekeer kunnen realiseren? Het antwoord was te zien in een vertrouwelijke videofilm, waarin de Nissan CEO Carlos Ghosn zijn aanpak schetst.

Oorzaken

De oorzaak van de problemen bij Nissan waren te vinden in vier belangrijke redenen. Ten eerste botste Nissan voortdurend op zijn eigen grenzen, met name de muren die waren opgetrokken tussen de verschillende afdelingen. Iedereen deed zijn best om zijn eigen werk goed te doen, maar niemand hield rekening met de behoeften van de andere afdelingen. Ten tweede was Nissan nogal trots op zijn technologie. De ingenieurs waren ervan overtuigd dat hun technologie superieur was en schreven daarom de zwakke verkoopcijfers toe aan een gebrekkige verkooporganisatie. Nissan was met andere woorden een technologiegeoriënteerde organisatie, en geen klantgedreven organisatie. Ten derde had men onvoldoende oog voor de verhouding tussen omzet en kosten, met een verlieslatende organisatie als gevolg. Ten vierde ontbrak het de organisatie aan een duidelijke toekomstvisie en was er ondanks de slechte cijfers geen crisisbewustzijn bij de medewerkers.

Merk op dat deze probleemanalyse niet zomaar in cijfers uit te drukken valt. Hierin schuilt al een eerste les: ondanks de neiging van veel managers om zaken cijfermatig te benaderen onder het motto ‘meten is weten’, zijn de belangrijkste zaken vaak niet meetbaar in cijfers. Deze elementen moeten naar boven komen in conversaties en worden aangevoeld door het management.

Ommekeer

Nissan wist in de loop van een vijftal jaar de dramatische situatie te keren door sterk in te grijpen en is nu één van de best presterende Japanse bedrijven. Bij de start van het transformatietraject verbond de CEO zich tot een duidelijke, bedrijfsbrede doelstelling: 1 miljoen meer voertuigen verkopen, 8 procent operationele winst en nul schulden. Deze bedrijfsdoelstelling werd zorgvuldig ontplooid over alle functies en fabrieken heen tot op het niveau van de teams in elke fabriek. Op die manier begreep iedereen weer wat zijn rol was in het grotere geheel. “We hadden competente mensen, maar competente medewerkers die hun rol niet begrijpen in het grotere geheel worden zelfvoldaan.” aldus de Nissan CEO.

De uiteindelijke transformatie van Nissan was het resultaat van het  volgen van twee sporen. Aan de ene kant werden er op korte termijn een aantal doorbraken geforceerd door te snoeien in het aantal productieplants, waarbij de belofte werd gemaakt dat de ontslagen medewerkers later terug in dienst mochten komen. (Deze belofte werd ondertussen nagekomen.) Aan de andere kant werd het pad van versneld verbeteren (‘accelerated kaizen’) aan een hoog tempo verder ingeslagen om de eigenlijke werking van Nissan structureel te verbeteren.

Crossfunctionele aanpak

Om structureel te kunnen verbeteren begon Nissan met het slopen van de muren die waren opgetrokken tussen de afdelingen. Vaak falen systemen aan hun grenzen, en minder aan hun individuele componenten of functies. (Dit geldt niet alleen voor organisaties, maar bijv. ook voor producten: het meest voorkomende elektrische probleem is een ‘slecht’ contact - een probleem met een grensovergang). Aangezien de grenzen van een systeem zo gevoelig zijn voor problemen, moeten die actief gemanaged worden. En dat is nu net wat de meeste organisaties niet doen. Iedereen is verantwoordelijk voor zijn eigen afdeling, maar niemand houdt zich bezig met wat er tussen de afdelingen gebeurt. Om dit te voorkomen lanceerde Nissan een tiental crossfunctionele teams met in totaal 120 personen die voltijds de problemen tussen de afdelingen moesten analyseren en oplossingen voorstellen. Dit resulteerde in een 3.000-tal voorstellen die zo snel als mogelijk werden geïmplementeerd.

Menselijke factor

Het succes van een organisatie is finaal gebaseerd op de capaciteiten en de inzet van haar medewerkers. Hierover bestaan in wezen twee opvattingen. Eén opvatting stelt dat je mensen zoveel als mogelijk vrij moet laten en 'empoweren', zodat ze voldoende gemotiveerd en betrokken raken om de nodige verbeteringen zelf door te voeren. Daar tegenover staat de opvatting dat je vooral moet steunen op het goed trainen en instrueren van medewerkers, zodat ze hun taken volgens de beste manier uitvoeren. Beide opvattingen zijn volgens de Japanse denkwijze verkeerd. De sleutel tot productiviteitstijgingen ligt in het vinden van een zorgvuldige balans tussen enerzijds mensen vrijheid geven, en anderzijds hen trainen en vooral coachen, zodat ze op een doordachte manier verbeteringen aanbrengen. Je kan ze dus niet zomaar loslaten. Verbeteren is geen natuurlijke reflex van medewerkers, maar een zorgvuldig aan te leren vaardigheid die moet gecultiveerd worden. Een analogie: als je iemand die niet vertrouwd is met water in een rivier gooit, dan begint hij wild om zich heen te spartelen en zal hij uiteindelijk verdrinken. Zwemmen is een aangeleerde vaardigheid. Zo ook is verbeteren een aangeleerde vaardigheid die zorgvuldige coaching vergt. Hierin verschilt de Japanse aanpak van de typisch Westerse aanpak, waarbij we al te snel vervallen in één van de extremen: mensen worden in wezen aan hun lot overgelaten onder het mom van empowerment of participatief management, ofwel worden ze overdreven gestuurd, waarbij alle verbeteringen uitgaan van het  management.

Maintenance, de onzichtbare kracht

Een goed draaiend maintenance is een niet te onderschatten factor om een hoge productiviteit te realiseren. Goed maintenance is onzichtbaar en wordt daarom vaak onderschat. Als men over maintenance begint te spreken in een fabriek, is het meestal omdat er een probleem mee is. Het management moet dus voldoende aandacht hebben voor maintenance-activiteiten. Meer zelfs, de best practices van TPM (Total Productive Maintenance) zijn niet alleen van toepassing in de productie, maar kunnen best ook naar de andere afdelingen worden uitgerold.

(Foto : https://tribfox40.files.wordpress.com)

Dit artikel kadert in het AO project 'Snelheid als competitief wapen' en kwam tot stand met steun van Agentschap Ondernemen en Nieuw Industrieel Beleid.