De 3 paradoxen achter een succesvolle digitale business

Sirris heeft een lange track record in de industrie en coacht sinds een tiental jaar ook startups en bestaande bedrijven bij de uitbouw van een nieuwe digitale activiteit. Dit intense contact leverde ons honderden digitale groeiverhalen op, die al heel wat inzicht in terugkerende patronen verschaft hebben.

Het meest intrigerende in dit avontuur, zijn een aantal schijnbare tegenstellingen of paradoxen die het digitale ondernemerschap kenmerken. De belangrijkste zijn voor ons de softwareparadox, de strategieparadox en de waarderingsparadox. Belangrijk, omdat ze inzicht geven in de basismechanismen van het digitaal ondernemerschap en van de digitale economie. Ze geven aan welke innovaties en businessmodellen tot succes leiden en welke waarschijnlijk verloren moeite zijn.

De softwareparadox - kritisch vs. (bijna) gratis

Enerzijds is software meer dan ooit de drijvende kracht voor verandering en innovatie, anderzijds is een gezonde, florerende business opbouwen almaar moeilijker voor een softwareondernemer.

Software vult hiermee de historische rij aan van economie-kritische middelen die als commodity hun differentiatievermogen (grotendeels) verloren hebben. Net zoals olie in de twintigste eeuw is software essentieel voor de hedendaagse economie, maar een marge halen door differentiatie op het product zelf vormt een steeds grotere uitdaging.

Dit heeft een zware impact op de intellectuele eigendomsstrategie voor softwarecode. De intellectuele eigendom van een commodity is per definitie van weinig of geen waarde.

In de softwarebusiness is de relatie verstoord tussen de waardecreatie - door meer functionaliteit en een betere performantie aan te bieden - en de waardecaptatie hiervan, het deel van de nieuwe waarde waarvoor de klant effectief wil betalen. Differentiatie van het product in de markt wordt gaandeweg moeilijker, wat leidt tot een zwakke ROI van de R&D investeringen. Deze 'commoditisering' van softwarecode is onder meer gelinkt met de API-economie en de open-source-beweging.

De softwareparadox duwt het softwarebusinessmodel van een (eenmalig) transactiemodel naar een model van terugkerende dienstverlening. De software wordt een digitale service. On-premise software wordt 'software as a service' (SaaS).

De strategieparadox - Best product vs. Customer intimacy

De meest succesvolle digitale bedrijven slagen erin (operationele) schaal en (klanten-) acquisitiesnelheid te combineren met klantintimiteit. Zij zijn in staat om zowel snel op te schalen in hun nichemarktaandeel als om individuele gebruikers op een persoonlijke manier te benaderen. Deze bedrijven zijn tegelijkertijd goed in 'hyperscale' en 'microcare'. Ze overkomen de ogenschijnlijke tegenstelling tussen beide tactieken via een agile, experiment gedreven aanpak, ondersteund door een solide en uitgebreide technologiestack.

De focus van deze bedrijven verschuift van nieuwe productfunctionaliteit naar innovaties in klantservice en prijszetting. Retentie van de gebruiker staat centraal, samen met de snelheid van acquisitie en on-boarding van nieuwe klanten. Om dit te realiseren zijn deze bedrijven georganiseerd op basis van klantenprocessen en maken ze gebruik van digitale hefbomen, zoals gebruiksdata en online lead-funnels. Waarde wordt niet gerealiseerd via de omweg van een product, maar - zo veel als mogelijk - direct met de klant. Deze groep van bedrijven transformeert haar digitale service naar een exponentiële service. De service wordt hierbij de drager van een exponentiële waardetransfer tussen bedrijf en klantengroep.  

Hiermee sluiten deze bedrijven de aloude strategische tegenstelling kort tussen een Best-product-strategie (gericht op het volume van een segment van anonieme gebruikers) en een Customer-intimacy-strategie (gericht op de marge bij een individuele gekende klant).

De waarderingsparadox - balansactiva vs. digital assets

Het merendeel van de beursgenoteerde digitale bedrijven heeft een waardering die goed is voor een veelvoud van hun boekwaarde. Voor SaaS-speler Salesforce bedraagt dit bijvoorbeeld een tienvoud. Ook hier is een klassiek verband, namelijk deze tussen de waarde van de balansactiva en de bedrijfswaardering, gebroken in de digitale economie. Dit wijst op het bestaan van nieuwe types activa: de digitale assets, die (voorlopig) niet in de boeken zijn opgenomen. Het belang van deze digitale assets verlegt de focus van de organisatie naar de opbouw van deze laatste, met een verschuiving van de sleutelrollen binnen het team tot gevolg. Eén van deze sleutelrollen is toebedeeld aan de productmanager: hij neemt één digitale asset, de uitbouw van een loyale groep terugkerende gebruikers met hun datapatronen, voor zijn rekening.

Wie meer wil leren over deze topics kan terecht op http://www.hyperscale-microcare.com/. In het najaar publiceren beide auteurs een boek over deze materie.

We zijn geïnteresseerd in uw opinie over deze topics!

(Dit artikel verscheen ook op Bloovi)