Parker introduit le QRM et optimise le processus de production

Parker Hannifin est actif au niveau mondial dans les technologies motion & control. L'arrivée de nouvelles machines et la reprise des activités de production d'un autre département européen ont entraîné une approche différente de la production sur le site belge. L'entreprise a évalué comment optimiser la production, le lay-out et donc les délais de réalisation. Le QRM a apporté la solution appropriée.

Parker Hannifin est leader mondial dans le développement, la production et la vente de technologies, systèmes et composants pour l'entraînement, la commande et le contrôle de processus. Il offre des solutions sur mesure pour les problèmes d'ingénierie les plus divers dans un large éventail de domaines : énergie, eau, agriculture, hydraulique, air, construction navale, etc.

Parker est présent dans plus de 50 pays dans le monde. Le département de Boom à Anvers fait partie du groupe Engineered Materials, responsable de la production de « seals and shieldings ». Le site produit toutes sortes de joints d'étanchéité, de composants de haute précision en PTFE de différents diamètres jusqu'à 4,5 m, pour une large gamme d'applications et de secteurs. La majorité des commandes sont de petites quantités de produits qui ne sont pas retournés ou pas fréquemment. Ces produits doivent répondre à des exigences différentes, ce qui affecte le processus de production. En général, il s'agit d'un processus linéaire, où les matériaux sont libérés et préparés, finis dans des centres d'usinage CNC, puis assemblés, éventuellement avec un post-traitement, un contrôle qualité et un conditionnement avant expédition.
Activités supplémentaires, nouvelles machines.

Activités supplémentaires, nouvelles machines

Parker Business Unit PTFE s'est fixé pour objectif de réduire les délais de livraison de 50% et a ainsi adopté le quick response manufacturing (QRM). Certains collaborateurs ont suivi une formation QRM chez Sirris.

La même année, la fermeture d'un autre département européen a apporté au site belge des activités supplémentaires, ce qui signifiait également plus de travail. De nouvelles machines ont été achetées, ce qui a nécessité un lay-out adapté. Il était donc urgent de réorganiser la production et le hall de production. L'entreprise souhaitait savoir si elle pouvait ainsi réduire de moitié les délais de réalisation, ce qui pourrait ouvrir de nouveaux débouchés commerciaux. Un grand projet interne a été mis en place pour cette réorganisation et en même temps pour le déploiement du QRM.

'Value streams'

La production a été examinée et chaque élément analysé. La structure organisationnelle, la planification difficile des machines et la mauvaise évaluation de la charge de travail ont constitué des pierres d'achoppement, ce qui a conduit à une mauvaise organisation de la capacité par département.

Sur la base de la taille des lots et de la répétabilité des commandes, la production a été divisée en activités répétitives et non répétitives, le groupe le plus important. Cela s'est accompagné d'une transition de la répartition classique en différents départements vers deux flux (value streams), chacun organisé en trois cellules de production, avec un espace pour le prototypage et le contrôle qualité. Chaque flux a reçu sa propre organisation. Cette intervention a également impliqué les premières étapes de la mise en œuvre du QRM avec la mise en place d'une équipe autogérée pour le flux de produits répétitifs. Cela au sein d'une cellule autonome avec un coach du value stream. Dans la cellule, les machines-outils ont été installées dans un ordre logique, avec une alimentation directe depuis l'entrepôt, où a désormais également lieu la préparation du travail. Le stock de la cellule est sur place. L'emballage a également été inclus dans l'ensemble du processus.

Mise en œuvre étape par étape

À court terme, le value stream sera également lancé pour les activités non répétitives. Pour distinguer (provisoirement) les deux flux, deux bons de travail sont utilisés sur du papier de couleurs différentes. L’instauration de ce système a également accru la visibilité de la charge de travail des différents flux, permettant ainsi une meilleure répartition.

La mise en œuvre effective a commencé en janvier 2018, avec une formation QRM pour les (anciens) chefs d'équipe, suivie d'une introduction pratique générale pour tous les collaborateurs, avec la possibilité de poser des questions et un appel à volontaires pour ce projet. Ces volontaires ont été invités à définir leurs propres objectifs, dont le premier était les délais de réalisation.

Entre-temps, plusieurs cellules ont déjà été formées sur le site de production selon la stratégie QRM. Les changements ont un impact physique, mais aussi émotionnel sur le lieu de travail. Le fait que les collaborateurs eux-mêmes soient autorisés à gérer, à participer et à donner leur avis assure une plus grande motivation et une plus grande implication.

Plans ambitieux

Il reste encore du pain sur la planche : la mise en œuvre du value flow pour les activités non répétitives est déjà au programme pour début 2019, afin d'éviter toute confusion entre l'ancienne et la nouvelle structure. Le lay-out sera également optimisé en fonction des nouvelles machines, des nouvelles activités et des nouveaux produits. En outre, la mise en place d'un Q-ROC est en préparation.

Grâce aux premières mesures, le délai d'exécution va déjà dans la bonne direction. Lorsqu'il diminuera encore, la surcapacité augmentera, ce qui permettra d'accroître l’optimisation et la flexibilité. La surcapacité des centres d'usinage peut être compensée par la possibilité pour les opérateurs d'effectuer également le post-traitement.

En atteignant le premier objectif du projet - réduction de moitié des délais d’exécution (minimum) - grâce à la mise en place du QRM, le site de Boom entend inspirer les autres implantations de Parker.