Inspiration sur la servitisation, pour innover avec succès

L’innovation peut revêtir de très nombreux aspects. Mais par quoi commencer idéalement et pourquoi ? Nous vous donnons quelques exemples qui inspirent et illustrent la tendance « servitisation ». 

Établir un plan d’innovation cohérent qui s’inscrit dans la stratégie de votre entreprise n’est pas simple. Nous pouvons vous y aider par une approche structurée en quatre étapes, où « l’inspiration » représente une première étape importante. Ceci par une meilleure intelligence des modèles dominants (tendances) qui démontrent comment les aspects activité, produit et production évoluent ainsi que des exemples concrets. 

Dans cet article, nous éclairons plus en détail la tendance « servitisation ».

Pour la tendance « servitisation », nous distinguons quatre modèles :

  • Pour le premier modèle, le « product service system » est la dominante du produit et la plus grande composante du chiffre d’affaires est réalisée par la vente des produits.
  • Dans un deuxième modèle, « service dominant logic », la prestation de services est la composante la plus importante du chiffre d’affaires.
  • Dans un troisième modèle, « service integration », non seulement les services proprement dits mais aussi les services d’entreprises partenaires sont utilisés pour décharger encore plus les clients de leurs soucis.
  • Dans un quatrième modèle, « digital servitisation », les données concernant l’utilisation des produits sont un élément essentiel pour les services qui sont prestés autour de ces produits.


(Source : Masterplan de Sirris et Agoria) 

Chacun de ces modèles essaie de capter le mieux possible la valeur des services prestés. Le fait qu’un modèle fonctionne bien (ou ne fonctionne pas) dépend surtout de la relation fournisseur-client. Si le client a besoin d‘un modèle supérieur mais que le fournisseur ne suit pas, il y a un problème. Il est possible que le client, dans ce cas, se mettra à la recherche d’un autre fournisseur. Inversement, un fournisseur peut anticiper des besoins du client qui n’existent pas encore et veut, pour cela, facturer un prix plus élevé ce qui sera également un problème. Le client et le fournisseur doivent donc se sentir bien dans le modèle qu’ils choisissent pour leurs transactions. 

Nous expliquons plus en détail chaque modèle de la tendance « servitisation » et nous illustrons celle-ci à chaque fois par un exemple concret.

1. Modèle 'Product service systems'

Dans le modèle « product/service », le produit est le premier point sur lequel on se concentre, les services étant étroitement liés au produit. En rendant un service d’entretien efficace au client, on crée une certaine fidélité du client. En outre, l’activité d’entretien génère des revenus récurrents et des marges souvent supérieures sont générées sur les pièces de rechange.

Exemple :

LVD fournit des solutions de production intégrées complètes pour l’usinage des tôles. Les clients obtiennent une solution efficiente et un service de qualité. Le rapport prix-performance est également bon.


Solutions complètement intégrées pour l’usinage des tôles chez LVD

2. Modèle 'Service dominant'

Pour le modèle « service dominant », le service est la composante la plus importante du chiffre d’affaires. Au lieu de vendre uniquement des produits, ce sont principalement des services qui sont vendus. Ceci fournit des revenus qui sont étalés dans le temps. Dans de nombreux cas, ce n’est pas le client qui investit, mais le constructeur du produit. Une conséquence directe en est la nécessité de capital pour le constructeur du produit et le besoin de services financiers y est lié.

Exemple : la location de grues par Arcomet

Arcomet construit et loue des grues. Concevoir et construire soi-même des grues n’est plus l’activité principale. Plus de 90 pour cent des revenus proviennent de la location de grues. Un client/entrepreneur n’achète plus une grue pour tous ses travaux de construction, mais loue la grue avec la portée et la capacité de levage qui sont les mieux adaptées aux travaux de construction qu’il exécute à ce moment-là (construction d’habitations, construction industrielle, rénovation…). En tant que partie du service, la grue est montée sur place. Arcomet assure éventuellement aussi un opérateur qui utilise la grue.

Si un concurrent avec une nouvelle grue arrive sur le marché, ceci n’est pas un problème, mais plutôt une opportunité pour reprendre cette grue dans sa propre flotte de location. Arcomet possède actuellement quelque 2 000 grues de construction (généralement neuves) dans sa flotte de location. Ceci exige naturellement beaucoup de capital, un capital qui est récupéré au fur et à mesure que les services sont prestés avec ces grues.

Arcomet possède également une propre activité de développement et de production pour des grues très spécialisées. Sa position comme fournisseur de services est un mobile puissant pour développer des solutions performantes avec un total cost of ownership (TCO) aussi bas que possible. C’est pourquoi Arcomet a développé par exemple une grue à automontage possédant les propriétés suivantes :

  • Il ne faut pas de grue télescopique supplémentaire pour dresser la grue à automontage. Les câbles de la grue sont en mesure de dresser la grue. Par conséquent, il ne faut qu’un seul transport pour amener la grue sur le chantier et la dresser sur ce dernier.
  • Le temps qui est nécessaire pour dresser la grue est minimisé.

3. Modèle 'Service integration'

Selon le modèle « intégration du service », le support va plus loin que ce qui peut être entrepris par les services propres. Les besoins plus larges des clients sont complétés par une coopération collaborative avec divers autres acteurs qui fournissent des services complémentaires. Il en résulte que des solutions clé sur porte peuvent être fournies. Le client est dégagé de ses soucis et peut s’occuper de ses activités principales propres.

Exemple :

IBA développe des installations de protonthérapie, pour le traitement du cancer. IBA offre, outre la livraison, l’installation et l’entretien de sa machine propre de protonthérapie tout un éventail de services périphériques (p. ex. plans pour le bâtiment, obtention du permis de bâtir, travaux de bétonnage et équipements utilitaires). En travaillant de manière collaborative avec d’autres acteurs, les clients (hôpitaux) doivent encore uniquement se concentrer sur les soins aux patients et les aspects cliniques de la maladie.


Intégration de services par IBA

4. Modèle 'Digital servitisation'

Par l’intégration de services numériques dans les systèmes produit-service, on dispose d’informations précises sur l’utilisation du produit pendant la totalité de son cycle de vie. Il s’ensuit que le développeur de produits dispose d’informations très précieuses concernant l’utilisation du produit, ce qui permet à de nouvelles versions améliorées d’être mises plus rapidement sur le marché et de répondre encore mieux aux besoins du client. D’autre part, sur la base des données disponibles, il est également possible d’offrir des services à moindres frais (p. ex. diagnostics à distance, avertissements au client, services mobiles…).
La servitisation numérique peut avoir une incidence sur la totalité de la chaîne de valeur. Ceci peut entraîner de nouveaux flux de revenus et des relations plus étroites avec les clients. La détermination du prix des services prestés peut, en fonction des circonstances, être adaptée dynamiquement.

Exemple :

Sur et autour des métiers à tisser de Picanol, toute une série de capteurs sont présents. Toutes les informations sont rassemblées dans un « data lake ». Ceci permet à des personnes avec une formation et une spécialisation différente de collaborer et d’offrir (à côté du métier à tisser) des services de travaux de qualité.

En outre, il est possible, sur la base des données disponibles, d’acquérir de nouvelles vues sur l’utilisation des métiers à tisser. Ce dernier point est une source intéressante d’inspiration pour développer les générations suivantes de métiers à tisser.


La « plateforme analytique collaborative » pour les services intelligents de Picanol 

Vous voulez en savoir plus sur les autres tendances et ce que cela vous permet de faire dans votre entreprise ? Dans les deux blogs qui suivent, nous allons chaque fois expliquer une autre tendance et l’illustrer au moyen d’exemples. Pour une présentation intégrale des dix tendances, vous pouvez participer à notre séance d’inspiration qui aura lieu le 29 mars dans les bâtiments de Sirris à Heverlee. La participation est gratuite, l’inscription est obligatoire. 

Une fois l’inspiration donnée…en route vers le jardin d’essai ! 

Pour de nombreuses entreprises, la réalisation de la servitisation numérique exige la mise en œuvre d’un nouveau type de compétences techniques et de technologies. Ceci va de pair avec l’introduction d’un nouveau business model. La mise à disposition d’un proof of concept proche du contexte de l’entreprise est une étape importante pour accélérer le processus d’adoption et pour encore développer le business case. De nombreuses entreprises ne possèdent toutefois pas toutes les connaissances technologiques dans leurs murs pour réaliser un tel proof of concept. Ceci en combinaison avec l’introduction éventuelle de nouveaux business model ralentit la transition vers les modèles de servitisation numérique. Pour l’anticiper, Sirris lance, avec le soutien de VLAIO, un « jardin d’essai » autour de la servitisation numérique : nous offrons un environnement dans lequel les entreprises peuvent faire des expériences pour réaliser leurs proof of concepts de servitisation numérique. 

Vous voulez participer ? Vous trouverez plus de détails ici! 

Le projet pilote « L’entreprise innovante : de l’inspiration au plan d’action » a été réalisé avec le soutien de Smart Hub Vlaams-Brabant.