Comment faire de la variabilité une force ?

Aujourd’hui, pour beaucoup d’entreprises, l’horizon des carnets de commande se réduit. Nous manquons de visibilité, les demandes sont très variables, parfois inattendues. Parallèlement, nous devons nous adapter à un impératif de réduction des délais, désormais imposé par les clients. Cela exige une approche différente et peut être comparée à un changement de mode de vie. Mais comment ? En adoptant la stratégie du Quick Response Manufacturing (QRM) pour une configuration « souple » de la production et des services supports.

La flexibilité est un gage de performance, avec parfois, des solutions pouvant paraître à contre-courant des modes de fonctionnement classiques, où la compétitivité était principalement basée sur l’optimisation des coûts.

Face à la tendance de réduction des délais de livraison, une première piste est de constituer un stock (sûr) qui peut être utilisé pour répondre rapidement aux clients. Le client est alors satisfait et la production peut 'simplement' continuer. Mais… Quel est le stock à constituer et de quels articles ou produits ? Sachant que la demande est de plus en plus variable et donc imprévisible, le danger réside dans le fait que de nombreux articles ou produits doivent être gardés en stock. Est-ce souhaitable ? La gestion et l'entretien des stocks ne doivent pas être sous-estimés. Cela a aussi un coût qui se situe entre 25 et 40 % du coût d’inventaire.

Une seconde piste est d’augmenter le temps de travail des employés. Cette solution a ses limites. Elle ne fonctionne que si l’effort est demandé une seule fois, par exemple dans le cas d'une commande importante avec une date butoir. Mais que se passe-t-il si cela devient une pratique normale ?

Une approche différente est indispensable. Mais comment ? Comment répondre à la demande du client de la manière la plus efficace ? Efficace pour le client, mais aussi pour l'entreprise ! Le Quick Response Manufacturing (QRM) apporte des pistes.

Qu'est-ce que le Quick Response Manufacturing (QRM) ?

Le QRM est une stratégie visant à optimiser et à améliorer les processus organisationnels avec pour seul focus la réduction des temps de passage. L'idée est simple : raccourcir le délai entre la réception d'une commande et la livraison du produit ou du service.  Mais elle peut aller encore plus loin en réduisant le délai nécessaire à la mise sur le marché d'un nouveau produit, tout en étant capable de concevoir un produit répondant aux besoins spécifiques du client.

Il s'agit d'une approche à l'échelle de l'entreprise (et même au-delà). Tous les membres de l'organisation sont impliqués. Le QRM se concentre sur l'ensemble de l'activité, de l'achat à la livraison des produits. Cela comprend la réduction du délai nécessaire pour émettre un bon de commande, l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement et la réduction du délai requis pour approuver une modification technique.

Le QRM amène à regarder l’entreprise sous un angle inédit : le temps comme unité de mesure, de décision et, même, de stratégie. Mais pourquoi est-ce si puissant ?

"Le temps vaut beaucoup plus que la plupart des dirigeants de l'industrie manufacturière ne le réalisent ", a déclaré Rajan Suri, Ph.D., professeur émérite de génie industriel à l'Université du Wisconsin-Madison et concepteur de l’approche Quick Response Manufacturing. "Les coûts de main-d'œuvre directe représentent moins de 7 % du prix de vente au client et pourtant les entreprises passent beaucoup de temps à essayer de réduire les coûts de main-d'œuvre. Réduire les délais d'exécution permet aux entreprises de réduire les 93 % restants, en particulier les quelques 50 % d’overhead et de concurrencer les usines du monde entier."

Le temps qui s’écoule est une mesure que tout le monde comprend. C’est une mesure que chacun peut appréhender car on la vit tous les jours, que l’on attende aux caisses d’un supermarché, que l’on attende un paquet livré par la poste, que l’on soit boqué dans le trafic routier. Contrairement au mesure de coûts derrière lesquels se cachent l’usage de règle de répartition des coûts qui échappent à beaucoup.

En se focalisant sur la réduction des temps, on cherche à optimaliser les processus de manière globale. Cela a des effets sur les coûts indirects (overheads), sur l’immobilisé et donc un besoin en fond de roulement moindre. Cela a aussi un impact positif sur la fiabilisation des délais de livraison et sur une augmentation de la qualité produite.

Penser « temps » est une mesure qui  donne envie, on y trouve un intérêt personnel. N’avez-vous jamais été frustré d’attendre ?  Penser « temps » est fédérateur et poussera plus facilement le personnel d’une entreprise à travailler ensemble pour satisfaire le client.

La mise en œuvre du QRM présente un certain nombre d'avantages importants. Trois des plus importantes  sont :

  • Satisfaction accrue de la clientèle - Nous sommes dans un monde hautement concurrentiel où le temps d'attente est gaspillé. Si vous pouvez livrer de façon fiable et rapide les produits que le client souhaite, vous aurez des clients plus heureux qui reviendront acheter chez vous.
  • Augmentation des flux de trésorerie - En livrant les produits aux clients plus rapidement, vous êtes payé plus rapidement et votre flux de trésorerie global augmente. Vous bénéficiez ainsi d'une plus grande flexibilité et d'une plus grande capacité à réagir aux changements du marché.
  • Surpasser la concurrence – Le QRM stimule l'innovation et empêche une entreprise de se reposer sur ses lauriers pendant qu'un concurrent innove et dérobe des clients. L'accent mis sans relâche sur la réduction des délais d'exécution pousse une organisation à innover continuellement, ce qui se traduit par une amélioration de la qualité, de nouvelles caractéristiques des produits et une volonté d'être proche des clients et de les servir.

Variabilité

L'un des objectifs du LEAN est d'éliminer le gaspillage en minimisant la variabilité. Le QRM affine cette philosophie en distinguant la variabilité stratégique de la variabilité dysfonctionnelle.

La variabilité stratégique ajoute de la valeur à la gamme de produits. Par exemple, permettre aux clients de choisir les options qu'ils veulent. Cela crée une grande variabilité dans le produit, mais aussi un haut niveau de satisfaction de la clientèle.

La variabilité dysfonctionnelle n'apporte aucune valeur ajoutée, n'est pas souhaitée par le client et doit donc être éliminée. Une variabilité dysfonctionnelle entraîne des retouches, des retours de produits, des dates de livraison postposées, des changements fréquents de priorité, ...

Bien que le QRM ne se limite pas aux méthodes et principes du LEAN, elle ne les rejette pas ou ne les ignorent pas. Ce qu'il fait, c'est élargir et affiner les principes du LEAN afin de mettre davantage l'accent sur la réduction des temps de passage.

Comment fonctionne le QRM ?

Lorsqu'une entreprise implémente le QRM, le processus de réduction des temps de passage doit être adopté dans l'ensemble de l'organisation. Le QRM couvre donc tous les domaines tels que les achats, la production, les expéditions, les finances et les ressources humaines. L'entreprise doit également inclure des techniques et des outils d'analyse, ainsi qu'une méthodologie étape par étape permettant de comprendre les processus et standards en place dans l'entreprise, en particulier ceux qui ont une incidence sur les délais. Par exemple, elle va adopter le MCT (Manufacturing Critical Path Time) comme mesure clé de son succès à réduire les temps de passage. Il s'agit du temps total entre le moment où un client passe une commande et celui où la première partie de la commande est livrée. La rapidité avec laquelle la commande est reçue, traitée et introduite dans le processus de fabrication fait partie du chemin critique. Si les commandes passent par un bureau de commande, qui comprend des vendeurs qui saisissent manuellement la commande, la fabrication peut ne commencer que le lendemain. Si le client saisit la commande directement dans un système automatisé en ligne, la fabrication peut commencer dans les minutes qui suivent la création de la commande. En mettant l'accent sur la réduction du MCT, les gaspillages sont identifiés. Les objectifs de l'organisation s'unissent autour de la réduction des temps de passage, les activités qui augmentent les délais étant éliminées ou redessinées.

Et maintenant... ?

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