Les 3 paradoxes derrière le succès d’un modèle d’affaires dans le secteur du numérique

Sirris dispose d’une longue expérience dans l’industrie numérique et organise des formations depuis une dizaine d’années, pour les start-up et pour les entreprises existantes qui souhaitent développer une nouvelle activité dans le numérique. Cette intense activité nous a permis de réunir des centaines de récits de succès, qui apportent un grand nombre d’indications sur les caractéristiques des modèles ‘qui fonctionnent’.

Le plus intrigant dans cette aventure est le nombre des apparentes contradictions ou paradoxes, qui caractérisent l’entrepreneuriat dans le secteur du numérique. Les plus importants à nos yeux sont le paradoxe du logiciel, le paradoxe de la stratégie et le paradoxe de l’estimation de la valeur de l’entreprise. Importants, parce qu’ils révèlent les mécanismes de base de l’entrepreneuriat et de l’économie numérique ; et parce qu’ils donnent une indication sur les innovations et modèles d’entreprise qui peuvent mener au succès, et sur ceux qui seront probablement menés en pure perte.

Le paradoxe du logiciel – Produit d’une importance ‘critique’ / Produit (presque) gratuit

D'une part, le logiciel est plus que jamais le moteur du changement  et de l’innovation, d’autre part, il est de plus en plus difficile, pour une entreprise spécialisée dans le logiciel, de mettre en place une activité commerciale saine et prospère.

Le logiciel est venu s’ajouter à la liste historique des produits, qui furent à l’origine des moyens ‘critiques’ (des moyens d’une importance fondamentale), pour développement de l’activité économique, avant d’évoluer finalement vers le statut de produits utilitaires (les ‘consommables’), bref des produits ayant perdu (en grande partie) leur pouvoir de différenciation. Par analogie avec le pétrole au 20ème siècle, le logiciel est certes resté un élément essentiel pour l’activité économique, mais réussir à dégager une marge bénéficiaire résultant d’un avantage compétitif inhérent au produit devient toujours plus difficile.

Cette évolution a forcément une incidence sur la stratégie en matière de propriété intellectuelle sur le  code logiciel. La propriété intellectuelle sur les produits de ‘première nécessité’ étant, par définition, quasi inexistante, voire nulle.

Dans la branche d’activité économique spécialisée dans le logiciel, la relation est désormais perturbée, entre la création de valeur - par ajout de fonctionnalités et amélioration des performances – et la captation de cette valeur, résultant des nouveaux avantages que le client va accepter de payer. Différencier un produit sur le  marché est de plus en plus difficile, avec par voie de conséquence une faible rentabilisation des investissements en R&D. Cette tendance à la 'banalisation' du code logiciel est notamment liée à l’économie API et au mouvement ‘open-source’.

Le paradoxe du logiciel fait évoluer le modèle économique dans le secteur du logiciel : précédemment, il s’agissait d’un modèle fondé sur une transaction (vente d’un produit à l’unité), actuellement il s’agira plus souvent d’un modèle de prestation (récurrente) d’une activité de service. Le logiciel devient une prestation de service numérique. Au lieu de convaincre le client d’acheter un logiciel pour l’installer sur son ordinateur, il est encouragé à utiliser le logiciel mis à disposition sur un serveur à distance, après souscription d’un abonnement : le modèle ‘On-premise software’ devient 'software as a service' (SaaS).

Le paradoxe de la stratégie - Best product / Customer intimacy

Les entreprises qui réussissent le mieux dans la branche du numérique sont celles qui parviennent à combiner, d’une part, l’échelle (opérationnelle) et la vitesse d’acquisition (des clients) et, d’autre part, le développement d’une relation personnalisée avec les clients. Ces entreprises sont en mesure, à la fois, de déployer rapidement leur offre dans leur niche de marché, et d’établir en même temps un contact personnel avec chaque client-utilisateur. Ces entreprises parviennent à faire rimer 'hyperscale' et 'microcare'. Elles parviennent à surmonter l’apparente contradiction entre les deux tactiques via une approche flexible, fondée sur l’expérience, et sur un savoir technologique aussi diversifié que solide.

Au lieu de continuer à focaliser sur les nouvelles fonctionnalités, ces entreprises mettent le cap sur les innovations en matière de service à la clientèle et la détermination du prix. La fidélisation des clients-utilisateurs est au centre de la stratégie, ainsi que la vitesse d’acquisition et réponse aux attentes spécifiques des nouveaux clients. Pour cela, les entreprises en question se sont organisées sur la base des procédures-clients et elles font usage des ‘leviers’ numériques, par exemple, les données d’utilisation et les canaux en ligne véhiculant les signes d’intérêt émis par des clients potentiels (‘online lead-funnels’). La valeur ajoutée n’est pas captée indirectement, via le produit, mais dans toute la mesure du possible, directement avec le client. Dans ce groupe d’entreprises, la méthode appliquée consiste à transformer la prestation de service numérique en un service exponentiel. La prestation de service devient un vecteur de transfert de valeur exponentielle entre l’entreprise et le groupe des clients.  

Ces entreprises court-circuitent ainsi la traditionnelle contradiction entre la stratégie ‘Best product’ (ciblée sur le volume réalisé avec un segment d’utilisateurs anonymes) et une stratégie ‘Customer-intimacy’ (ciblée sur la marge réalisée avec des prestations personnalisées au cas par cas pour des clients connus).

Le paradoxe de l’estimation de la valeur – Actifs dans le bilan / Avoirs numériques

Dans la plupart des cas, la valeur estimée d’une entreprise numérique notée en Bourse est beaucoup plus élevée que sa valeur comptable. Par exemple, la valeur boursière de Salesforce, leader mondial des outils de relation client, est dix fois plus élevée que sa valeur comptable. Il s’agit d’un domaine de plus, dans lequel on constate une rupture du traditionnel lien entre la valeur comptable et la valeur estimée de l’entreprise. Cela signifie que dans l’économie numérique, il existe des nouveaux types d’actifs : les ‘avoirs numériques’ qui (pour l’instant) n’ont pas encore trouvé place dans les livres comptables. L’importance de ces avoirs numériques entraîne un déplacement du focus de l’organisation, pour en tenir compte, ce qui va de pair avec un déplacement des rôles-clés dans l’organigramme. L’un de ces rôles-clés est dévolu au ‘product manager’, chargé de la responsabilité de l’un des avoirs numériques, à savoir le développement d’un groupe fidèle d’utilisateurs récurrents et la valorisation des profils de données ainsi générés.

Pour plus d’informations sur ces thèmes : http://www.hyperscale-microcare.com/. Les deux auteurs vont publier un livre sur cette matière au cours du second semestre.

Votre opinion sur ces différents aspects nous intéresse !

(Cet article était également publié sur Bloovi)